José Ramón Pin Arboledas

Junto con los políticos electos que desempeñan tareas en el sector público y los profesionales que conforman la Administración Pública, los altos cargos o directivos públicos realizan su trabajo en una zona de confluencia entre la política y una Administración profesionalizada. Los directivos que requiere hoy el sector público, según Pin Arboledas, han de contar con una excelente formación administrativa y manejar adecuadamente las técnicas de gestión, pero también deben ser líderes que destaquen por su autoridad moral, su influencia y su visión de futuro.

Desde que Mayo y sus colaboradores realizaran en 1927 los famosos experimentos de Hawthorne y descubrieran la importancia de la motivación individual y la dimensión social del grupo como elemento clave en la productividad, ha llovido mucho. Fue el inicio de la revolución social en la empresa. Ya entonces, el siglo XX empezaba a preguntarse si las normas básicas de la escuela clásica de la organización eran suficientes para la era industrial. Menos ha llovido, pero más intensamente desde que Peter y Watermans escribieron su célebre libro «En busca de la excelencia», a principios de los años setenta. Los cambios operados en la estructura económica mundial han sido espectaculares. La globalización y la internalización del comercio, y la aparición de nuevas economías pujantes, han puesto sobre el tapete la necesidad de una nueva forma de entender lo que es la empresa, para poder competir en lo que los expertos han definido como «los tiempos turbulentos», caracterizados por el cambio acelerado. Un cambio acelerado, que exige gran capacidad de adaptación por parte de la empresa. Capacidad de adaptación que sólo es posible si se consigue la aportación de todos los empleados de la compañía. No se trata de grandes y bruscos cambios, sino de pequeños microcambios, que permitan mantener la constante mejora de la calidad y reducción de costes, cara al servicio al cliente. Pero esta aportación de todos exige el empleo de filosofías, de estilos y sistema de Dirección de Recursos Humanos acordes con el fomento de la coinformación, la participación y en algunos casos, la codecisión de todos los niveles de la empresa. Algunos de los principios de psicosociología industrial, especialmente las teorías motivacionales y los estudios de grupo, descubiertos a partir de Hawthorne, combinados con la mera filosofía empresarial constituyen los pilares de la forma de «hacer empresa» cara al siglo XXI. Nuevos modelos de empresa España no es ajena a este movimiento. Tanto los empresarios autóctonos como las multinacionales instaladas en nuestro país han comprendido la necesidad de los cambios, y están dispuestos a ponerlos en marcha. Son ejemplo de ello; El orgullo de peitenecer a una empresa puntera del empleado del «Corte Inglés», donde no han arraigado los sindicatos de clase, y los intentos de poner en marcha los programas de «Calidad de Vida Laboral» de General Motors en su planta de Zaragoza, o la introducción del trabajo en equipo de la nueva planta de Martorell de SEAT-VOLSKWAGEN, ambos con fuerte implantación sindical. ¿Pero están los sindicatos españoles preparados para adaptarse a esta nueva empresa? ¿Serán capaces de llegar a acuerdos de colaboración con la empresa para implantar estos programas como lo hace la «Unión de Trabajadores del Automóvil» americana afiliada a la AFL-CIO? Los planteamientos de UGT en SEAT, o las reticencias del comité de empresa de General Motors, cara a incluir este tipo de cuestiones en el convenio, son indicios de la falta de conciencia de la situación real de la empresa por pane de los sindicatos españoles. El sindicalismo español sabe que estos nuevos sistemas, estilo y filosofía premian el mérito individual y...

Uno de los mayores efectos de las crisis económicas es la fuga de los jóvenes capacitados, sobre todo porque tiende a hacer endémica la situación. En la actualidad, España no parece ofrecer esperanza a los jóvenes que terminan su periodo de formación. Cuál es la forma de cambiar esta tendencia —es decir, cómo generar pero también retener el talento— es el tema analizado por José Ramón Pin Arboledas, que es consciente de la importancia de responder adecuadamente a este desafío.

Bolonia ha llegado. ¿Qué supone para la universidad española y para las nuevas generaciones de alumnos? En este escrito me voy a circunscribir a las enseñanzas conocidas con el nombre de MBA (Master in Business Administration). Las enseñanzas que, al menos en teoría, preparan para el ejercicio profesional de la dirección en las empresas de negocios y otras organizaciones.Para una gran parte de la universidad, especialmente la pública, supone un cambio estructural de currículum académico. Para las Escuelas de Dirección, experimentadas en el MBA, la adaptación es más sencilla aunque trabajosa.En efecto, muchas Escuelas de Negocio, en particular las más prestigiosas, ya habían enfocado sus «máster» como estudios de postgrado. Para realizarlos era necesario tener una licenciatura universitaria, aunque no había reconocimiento oficial del título. El reconocimiento lo hacía el mercado en las contrataciones y promociones posteriores de los alumnos de estas escuelas. Por eso su currículum académico, sus profesores, sus sistemas de selección, su enfoque comercial, su metodología pedagógica, labor investigadora, relación con el entorno empresarial y bolsas de salida laboral no van a necesitar muchos cambios. Eso sí, estas instituciones tendrán que adaptarse a la normativa administrativa, al papeleo consiguiente, pero, a cambio, tendrán un reconocimiento oficial del que carecían antes. El reconocimiento internacional y del mercado es suficiente, pero ahora el reconocimiento oficial también será necesario. Al menos para darle rango universitario a esos estudios.EL MBA EN LAS UNIVERSIDADES CLÁSICASNo obstante Bolonia exige que las universidades, que no tenían máster, creen títulos de postgrado. Los estudios de doctorado eran el postgrado tipo de esas universidades. Los máster eran títulos privados cuyo valor en el mercado era diverso. Pero ahora, en concreto en la materia de Administración de empresas y economía tendrán que hacerlo. Para una universidad clásica, que no ha ofrecido estos estudios hasta la fecha, las alternativas son dos: convertir los últimos cursos de las actuales carreras en el postgrado, retocando los currícula académicos, o lanzarse al mercado de los MBA realizando una verdadera revolución en sus enseñanzas.La primera alternativa es sencilla. Basta con que los profesores adapten sus enseñanzas, reservando parte de sus conocimientos para el postgrado. La segunda es más complicada. Para entrar en la segunda alternativa —el mercado competitivo de los MBA— una universidad debe tomar muchas decisiones:1. Estudiar qué metodología de enseñanza desea seguir. Si se decanta por el método del caso, común en muchas de estas escuelas, debe modificar las habilidades pedagógicas de sus docentes. Entre estas habilidades no es la menor la del manejo de idiomas, especialmente el inglés en un sistema pedagógico tan dinámico como el método del caso.En mi opinión, en términos generales, el claustro de profesores de este tipo de postgrado debe ser diferente del de grado. No es que unos sean mejores que otros, es que tienen que enseñar cosas diferentes con una metodología diferente. En caso contrario, acabarán enseñando lo mismo en grado que en postgrado y, quiéranlo o no, habrán elegido la primera opción de manera tácita.2. Decidir qué tipo de sistema de...